Nebyl jsem nejlepším architektem, ale vždy jsem uměl postavit tým, který dokáže realizovat výjimečné stavby, ne pomníky ega

Z profesionálního basketbalisty se stal jedním z nejvýznamnějších developerů v České republice. Náhoda? Sotva. Sport formuje charakter. Naučí vás tvrdě pracovat. Nevzdávat se, vítězit, ale i přijmout porážku, znovu vstát a jít do hry s ještě větším odhodláním. Basketbal navíc rozvíjí strategické myšlení a schopnost „číst hru“, protože na hřišti nejste nikdy sami. Přenesete-li tyto dovednosti do byznysu, doplníte je o matematické uvažování, cit pro trh a odvahu zdravě riskovat, získáte portrét Omara Koleilata, většinového vlastníka skupiny Crestyl. V našem rozhovoru odkrývá svůj příběh – dětství poznamenané občanskou válkou v Libanonu přes skromné podnikatelské začátky s jedním zaměstnancem, autem, faxem a počítačem až po vybudování developerské společnosti, která má bilanční sumu 1,3 miliardy eur a aktuální portfolio více než 50 projektů v České republice a v Polsku, kde působí pod značkou Spravia.

Chtěl jste být architektem už od mala?

Rád jsem kreslil a vždy mě fascinovaly vizuální vztahy mezi různými prostory. Už od dětství jsem si skicoval domy, jejich půdorysy a přemýšlel o tom, jak světlo ovlivňuje vnímání místa. Tedy jak se mění podle toho, kde stojíte – co dokáže odhalit a co naopak skrýt. O architektuře jsem začal vážně uvažovat až ve chvíli, kdy jsem si musel zvolit studijní zaměření, které určovalo další směřování na univerzitu. Rozhodně jsem k němu necítil žádnou vášeň. Mou jedinou vášní byl v té době sport, konkrétně basketbal, jemuž jsem se intenzivně věnoval.

Nicméně když jsem se musel během posledních dvou let na střední škole rozhodnout, jestli si zvolím zaměření přírodovědné s důrazem na matematiku a technické obory, nebo humanitní, zaměřené na filozofii, vybral jsem si první možnost. Vždy jsem měl blíže k matematice a chtěl se věnovat inženýrství. V naší rodině bylo navíc samozřejmostí, že po střední škole následuje univerzita.

Jak ovlivnila vaše dětství občanská válka v Libanonu?

Zcela zásadně. V první řadě to znamenalo, že jsme museli opakovaně opouštět Libanon. Občanská válka tam probíhala tak, že se neválčilo permanentně, ale sporadicky v různých částech země, třeba jednou za tři roky. V roce 1982 jsme museli odejít a rok a půl žili ve Francii. V roce 1988 jsme zemi opustili znovu a na čas se usadili ve Spojených arabských emirátech. Mnoho mých přátel z dětství odešlo ze země podobným způsobem a už se nikdy nevrátili. Zůstali například v Kanadě nebo v Singapuru. Představte si, že právě tento týden se chystám do Athén, kde se po letech opět setkám se svým nejlepším kamarádem z dětství. Byl to můj soused, hrávali jsme si spolu a jezdili stejným školním autobusem. V roce 1982 jeho rodina emigrovala a od té doby jsme se viděli jen třikrát, z toho jednou na mé svatbě. I to je důsledek občanské války – rozděluje lidi a natrvalo mění jejich životy.

Druhým důsledkem občanské války bylo, že vás přinutí rychle dospět. Musíte umět reagovat na nečekané, nebezpečné situace. Pamatuji si, kolikrát jsme spávali v bunkru. Dokonce i škola měla vlastní kryt, a když hrozilo nebezpečí, uzavřela se, děti se přesunuly do podzemních prostor a čekaly, až si je vyzvednou rodiče. Dodnes mám před očima ten obraz, kdy se vyvolávají jména a děti s rozzářenýma očima vybíhají vstříc svým matkám a otcům.

V neposlední řadě žít v zemi zmítané občanskou válkou, kde jsou na každém rohu kontrolní stanoviště a běžnou součástí ulic jsou ozbrojení lidé, vás nevyhnutelně naučí odolnosti, díky níž získáte hroší kůži.

Libanonská občanská válka se odehrávala v letech 1975 až 1990, jak vzpomínáte na její konec?

Bejrút byl tehdy rozdělen na západní a východní část. Pamatuji si, jak skvělé pro nás bylo, když jsme mohli vstoupit do východní části města. Zároveň jsme ale na vlastní oči viděli, jak jsou tamní ulice vybombardované a zničené. V zemi zmítané občanskou válkou začnete vnímat politiku velmi brzy. Jako dítě posloucháte rozhovory dospělých, sledujete zprávy a snažíte se pochopit, proč mezi lidmi existují tak hluboké rozpory. Vnímáte, že různé skupiny mají odlišné zájmy, ale jejich motivace vám často unikají, i když se vám to rodiče snaží vysvětlit.

V té době byly boje vedeny mezi různými náboženskými frakcemi, šlo především o střet náboženských extrémistů. Já jsem měl to štěstí, že jsem vyrůstal v jedinečné části Bejrútu „Ras Beirut“, kde se náboženské skupiny přirozeně mísily. Navštěvoval jsem tam americkou školu a později pokračoval na Americkou univerzitu v Bejrútu. Prostředí, ve kterém jsem se pohyboval, bylo silně multikulturní, a právě proto mi náboženské konflikty připadaly nepochopitelné. Myslím si, že Libanon si dodnes nese následky svého hlubokého náboženského rozdělení a vzhledem k tomu všemu, co jsem zažil, vnímám jakýkoli extrémismus, jakoukoli ideologii nebo politiku založenou na náboženství jako velmi nebezpečnou. Nezáleží na tom, o jaké náboženství jde, a i kdyby byla postavena na konfucianismu, stále v ní vidím potenciální hrozbu. Považuji za důležité, aby politika i veřejný život zůstávaly nábožensky neutrální, protože jen tak se můžeme vyhnout opakování chyb minulosti.

Občanská válka vás donutila dospět dřív, než by bylo běžné. Jakou klíčovou vlastnost vám to dalo do života?

Umět se o sebe postarat. To je ta nejdůležitější vlastnost, kterou mi ta doba dala. Je ale férové říct, že jsem vyrůstal ve velmi komfortních podmínkách. Můj otec byl úspěšný lékař a nikdy jsme netrpěli finanční nouzí. Díky tomu jsme si během občanské války mohli dovolit v případě potřeby vždy nejlepším možným způsobem rychle odcestovat a měli zázemí v jiných zemích.

Když ale mluvím o schopnosti postarat se sám o sebe, nemám tím na mysli finanční nezávislost, ale spíše instinktivní reakce na situace, které přináší život ve válkou zmítané zemi. Když vám je čtrnáct a začnete chodit ven sám, musíte umět rozpoznat nebezpečí a reagovat na přítomnost ozbrojených lidí. V patnácti jsem už například jezdil do školy vlastním autem a cestou vyzvedával spolužáky.

V Libanonu můžete dostat řidičské oprávnění na automobil v 15 letech?

Ne, až od 18 let. V té době ale prakticky neexistovala silniční kontrola, protože v zemi chyběla funkční policie, takže to nikdo nekontroloval, všichni už tak v přibližně 15 letech auto běžně řídili. A oficiální získání řidičského průkazu, když vám bylo 18 let, už byla jen formalita. Vzhledem k tomu, že v zemi probíhala občanská válka, celý proces byl velmi zjednodušený – stačilo podat žádost, přiložit dvě pasové fotografie a průkaz vám byl zaslán poštou.

Přestože v Libanonu zuřila válka, nežili jsme trvale pod tlakem a mohli prožívat i relativně klidné a hezké období. Libanon je nádherná země. Navíc v zimě jsme jezdili lyžovat třeba do Alp, v létě navštěvovali prarodiče maminky v Česku, případně jsme se s nimi setkávali jinde v Evropě. Když můj otec pracoval ve Spojených arabských emirátech a my zůstávali v Libanonu, navštěvovali jsme ho několikrát do roka. Starší bratr mezitím studoval ve Spojených státech na univerzitě. Tím chci říct, že jsme znali celý svět a díky tomu si uvědomovali, co všechno je v Libanonu jiné, zdeformované.

Jaké bylo studium architektury v Bejrútu?

Studoval jsem na American University of Beirut, a kdybyste si kampus prohlédli na Google Maps, uvidíte jeden z nejkrásnějších univerzitních areálů na světě, který je výjimečný nejen svou architekturou, ale i místem. Leží na mírném návrší, jež se svažuje přímo k moři. Součástí kampusu je nádherná knihovna a velké fotbalové hřiště spolu s dalšími sportovišti. Co se týká výuky, probíhala v typicky americkém duchu. Sport hrál významnou roli ve studentském životě, vyučovalo se v angličtině a mezi pedagogy bylo mnoho zahraničních lektorů.

Pro studium architektury platí, že je velmi intenzivní, a studenti proto na fakultě někdy i přespávají, aby včas odevzdali své projekty. To nejcennější, co si ze studia architektury odnesete, je hlubší pochopení samotné podstaty designu. Tedy co znamená navrhovat a jak se celý proces v čase vyvíjí. Jak jsem nedávno zmiňoval v jiném rozhovoru, design není lineární proces. Je to cesta, která se formuje postupně. Vyžaduje citlivost, schopnost vnímat širší souvislosti a důkladnou rešerši.

Kdo byl vaším největším vzorem v architektuře během studií?

Měl jsem velmi rád Richarda Meiera, jehož práce je ikonickým příkladem čistého modernismu, kde převládají tři klíčové prvky – linie, formy a práce se světlem. V Praze se podílel na několika stavbách, především na Pankráci. Například je autorem architektonického návrhu City Tower nebo sousedního City Green Court.

Jakou budovu jste tehdy snil, že postavíte?

Přestože jsem na střední škole patřil mezi premianty, na univerzitě jsem mimořádným talentem pro design nevynikal. Mnohem více mě přitahovalo inženýrství – jeho technická přesnost, výpočty a práce s perspektivními výkresy. Myšlenka, že jednou budu architektem, mě tehdy příliš nelákala a ani jsem nesnil o domech, které jednou navrhnu.

Což dost vysvětluje, proč jste se chtěl věnovat basketbalu, když jste dokončil vysokou školu a odešel do Čech.

V Libanonu jsem působil jako profesionální hráč první ligy a dostával za to i během studia zaplaceno. Když přišla nabídka reprezentovat národní tým, znělo to jako splněný sen. Jenže bych musel nastoupit na vojnu, a to jsem nechtěl. Rozhodl jsem se tedy zkusit hrát basketbal v Čechách.

Jaké jste měl jako hráč v Česku ambice?

Vysoké, ale velmi brzy mi došlo, že strop, na který v Česku mohu dosáhnout, je mnohem nižší, než jsem si původně představoval. Částečně to bylo tím, že jsem se učil hrát basketbal v jiné zemi a naše technická úroveň byla horší. V Libanonu jsem byl považovaný za relativně vysokého rozehrávače, zatímco v české lize jsem byl druhý nejmenší hráč vůbec. Přidala se i různá zranění, i když si nemyslím, že by sehrála roli, kdybych je neměl. Velmi rychle mi bylo jasné, že si basketbalem v Česku nikdy nevydělám na živobytí a stejný názor sdíleli i moji rodiče.

Bylo to takové období, kdy dokončíte školu a ještě nenabíráte žádný přesný směr. Rozhodně jsem v té chvíli neuvažoval, že bych byl developerem a rozjel velké projekty. Spíše jsem tušil, že skončím někde v architektonické kanceláři, kde budu kreslit návrhy. Moje kariéra se bude pomalu rozvíjet a někam dopluji. Nebyl jsem super ambiciózní podnikatel a jen jsem z hloubky duše miloval basket.

Bývalý sportovní ředitel České basketbalové federace Michal Ježdík o vás řekl, že jste měl vždy vysokou herní inteligenci, schopnost rychle řešit situace a přirozenou autoritu s vizí, kam tým směrovat.

Basket je hodně chytrý sport. Je to hra o pěti hráčích, kdy každý z nich má jiné dovednosti a zásadně se od sebe liší. To platí i pro hráče, kteří sedí na střídačce a nahrazují ty na hřišti. Jako rozehrávač jsem musel mít přehled o dění na hřišti. Umět rozpoznat silné stránky týmu v daném okamžiku, využívat každou příznivou situaci, která se ve hře objeví, a pokusit se zaskočit soupeře. Vnímat mismatch, tedy herní nesoulad, kdy například menší hráč brání výrazně vyššího soupeře, a toho pak lze takticky využít. V neposlední řadě bylo důležité chápat, co od hry očekává trenér, a snažit se jeho záměr naplnit. Role rozehrávače mě moc bavila a myslím, že jsem měl dobrý přehled o hře – hřiště jsem viděl velmi dobře a rychle jsem četl hru zbylých devíti hráčů.

Mimochodem, Michal Ježdík je basketbalová legenda, která, pokud se nepletu, v současnosti spolupracuje s Českým olympijským výborem. Je to neuvěřitelně bystrý člověk, pokud jde o vnímání hry na hřišti i mimo něj. Dlouhá léta jsme se pravidelně setkávali a bavili se o týmech, jejich postavení, dynamice i rozhodovacích procesech. Michal má fascinující schopnost jít do podstaty věcí, jeho myšlení má skutečnou hloubku.

Co vám hra basketbalu dala do života?

Být vnímavý v různých situacích, sledovat, jak se věci vyvíjejí, kam směřují a kde se v daný moment nacházíme. Vnímat svou roli ve hře a v rámci daného prostředí neustále pracovat na tom, abychom nestáli na jednom místě. Uvědomovat si, jak tým funguje, nebo naopak nefunguje, a chápat vztahy mezi trenérem a hráči, mezi trenérem a kapitánem, mezi kapitánem a týmem. Obecně si myslím, že týmové sporty jsou pro manažerskou praxi neocenitelné.

Basketbal mě také naučil vítězit, ale i přijímat porážky. Zvládat zklamání, neshody s trenérem a nespravedlnost. Třeba když jsem cítil, že bych měl hrát čtyřicet minut, a místo toho dostal deset. Naučil mě i postarat se o své tělo, když jsem zraněný.

Řekl jste, že umíte dobře „číst“ hřiště. Byl to právě ten důvod, proč jste se rozhodl jít do developmentu namísto práce architekta?

Já si development nevybral. Když jsem skončil s basketbalem, můj o deset let starší bratr, který tehdy pracoval v Čechách pro americkou firmu v oblasti zdravotnictví, mi sehnal práci u svého kamaráda. Byl to Angličan, který vedl v Praze developerskou firmu City­grove. Domníval jsem se, že hledá architekta, a tak jsem si s sebou na první setkání vzal své portfolio se všemi výkresy a projekty. On mě rychle vyvedl z omylu a vysvětlil, že potřebuje někoho, kdo mu bude pomáhat v developmentu. Upřímně, ani jsem přesně nevěděl, co si pod tím představit, a tak jsem se ho zeptal, co to vlastně je. Když mi to začal vysvětlovat, řekl mi jednu krásnou větu: „Ve světě realit je obloha jedinou hranicí.“ Tím mě zlákal. Začal jsem pro něj pracovat a většinu toho, co dnes umím, jsem se naučil právě od něj.

Pak jste v roce 2002 založil svou první developerskou firmu HUTS Development. Co bylo impulsem?

Během let, kdy jsem působil ve společnosti Citygrove, jsem si vybudoval síť kontaktů a profesní vztahy. Ve firmě jsem se věnoval dvěma hlavním oblastem. První z nich bylo řízení týmu agentů, kteří měli za úkol obsazovat nájemními jednotkami nově postavená obchodní centra. Společně jsme se setkávali s potenciálními nájemci, vyjednávali finanční podmínky a uzavírali smlouvy. Díky tomu jsem detailně rozuměl struktuře příjmů a ekonomice těchto projektů. Druhou částí mé práce bylo vyhledávání pozemků pro nové developerské příležitosti. V průběhu let jsem navázal kontakty s řadou vlastníků půdy, lépe poznal jednotlivá města a jejich specifika a zároveň jsem porozuměl tomu, co klíčoví nájemci jako Tesco, REWE nebo Penny Market od dané lokality očekávají. Také jsem měl přístup k jejich expanzním plánům a tomu jsem přizpůsoboval výběr vhodných pozemků.

V jednu chvíli ale nastal okamžik, který je v mnoha firmách poměrně typický – objevila se neshoda mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a já jsem začal přemýšlet o změně. Zvažoval jsem, že bych odjel do Spojených států a pokračoval ve studiu nějakého magisterského oboru. Jenže se objevila příležitost ke koupi pozemků, které jsem vnímal jako perspektivní, a tak jsem se rozhodl na ně složit zálohu.

Kdo vám tehdy pomohl s kapitálem?

Vložil jsem prakticky všechno, co jsem vydělal v předchozí práci a měl našetřeno. Také mi půjčil peníze můj bratr. Naštěstí zálohy tehdy nebyly moc vysoké.

Jak jste pozemky objevil?

Na ty pozemky mě upozornil člověk, který se později stal mým prvním zaměstnancem. Dalibor byl skvělý chlap a zůstal se mnou ve firmě až do svého odchodu do důchodu. Tenkrát jsme společně vyrazili za majiteli a nemýlil se – pozemky měly velký potenciál. Domluvili jsme zálohy a pustili se do práce. Pořídil jsem Mazdu 323, kterou pak Dalibor používal, k tomu počítač a fax. Díky tomu, že šlo o kvalitní pozemky, podařilo se nám jeden prodat společnosti REWE a druhý Tescu v Opavě. Z těchto obchodů jsme začali získávat kapitál. Firma se tím rozjela, objevily se první příjmy, firma získala dynamiku a my mohli hledat další příležitosti.

Mimochodem, této filozofie jsem se nikdy nevzdal. I dnes, když v Crestylu stavíme komerční objekty, nepouštíme se do projektů spekulativně. Ve většině případů vstupujeme do výstavby až ve chvíli, kdy máme pronajatou alespoň třetinu, ideálně polovinu ploch. Koncept, kdy je budoucí příjem zajištěn už od samého začátku, je pro mě klíčový, a to bez ohledu na typ businessu. Je to zásadní nástroj pro snižování rizik. Stejný přístup uplatňujeme i při výstavbě bytů, kde obvykle máme 30 až 40 % jednotek prodaných ještě před zahájením výstavby.

Proč jste zvolil opačný postup a nejprve se zaměřil na mimopražské lokality, než abyste začínal v Praze? Většina developerů tehdy postupovala opačně – nejprve se soustředili na hlavní město a teprve později expandovali do regionů.

Abych byl upřímný, nesoustředili jsme se jen na regiony, zkoušeli jsme to i v Praze. Jenže velmi rychle jsem pochopil, že na kvalitní pozemek v hlavním městě jednoduše nedosáhneme. Na trhu působily velké mezinárodní společnosti, jako například ING, které měly k dispozici obrovský kapitál. Vstup do pražských projektů vyžadoval hotovostní prostředky, které jsem tehdy neměl, a v té době navíc neexistovaly prakticky žádné bankovní úvěry. Šlo o opravdové počátky.

Můj způsob byl postavený na práci s omezeným kapitálem. Složil jsem zálohu na pozemek a samotný nákup realizoval až ve chvíli, kdy byl známý koncový uživatel. Mojí rolí bylo dohodnout se s majitelem pozemku, zajistit potřebná povolení a následně pozemek prodat. Zisk jsem tvořil z rozdílu mezi částkou, kterou obdržel vlastník, a cenou zaplacenou finálním provozovatelem.

Co z vaší povahy nebo přístupu bylo klíčové pro váš tehdejší úspěch?

Rozhodně jsme s Daliborem nebyli líní a dělali vše pro to, aby byl projekt úspěšný. Vstávali jsme ve tři ráno, abychom na osmou stihli dorazit do Opavy na první schůzku, po níž následovaly další. Čekala nás jednání s městem, hlavním architektem, majitelem pozemků i s těmi, co vlastnili sousedící pozemky. A nebylo to jen tenkrát – za posledních třicet let, co žiji v Česku, jsem do práce přicházel nejpozději ve čtvrt na osm a domů se vracel až po půlnoci. Na obědy jsem nechodil a má asistentka mě musela nutit, abych alespoň mezi schůzkami snědl salát.

Také jsem se nebál investovat všechny peníze, které jsem vydělal ve své první práci. Neměl jsem obavy, že bych je nedokázal vydělat znovu. Měl jsem dobré vzdělání, zkušenosti a věděl jsem, že v každém dalším zaměstnání za to budu ohodnocen. Velkou roli sehrálo i vědomí, že můj životní standard nestál na penězích vložených do podnikání. Měl jsem silné rodinné zázemí a v krajním případě jsem mohl požádat o pomoc svého otce. Pro něj bylo vždy neakceptovatelné, abych se neučil, nepracoval a požádal ho o peníze. Nicméně pokud by to nevyšlo a šel bych například studovat do Ameriky, finančně by mě podporoval. Proto jsem se nebál riskovat všechny své úspory, ale zároveň jsem nechtěl přijít o nic.

Pomohlo vám jistě i to, že vám matematika byla vždy vlastní.

Vždy jde o propojení matematiky s děním v zemi. Klíčem je umět převést aktuální situaci do čísel a neoddělovat čísla od kontextu a okolností. V byznysu je to zásadní, protože musíte dokázat u jednotlivých projektů kvantifikovat rizika, procesy a aktuální stav v ten daný okamžik. Přitom ale nezapomínat, že vše se permanentně vyvíjí, mění a není na překážku, když jste v něčem občas o krok pozadu. Byznys není lineární proces a právě tuto schopnost chápat jeho dynamiku mi dalo studium architektury.

Jak vznikl Crestyl a co znamená jeho název?

Do společnosti Crestyl tehdy vstoupil fond rizikového kapitálu Global Emerging Markets, za nímž stály rodiny indického původu se vzděláním ze západních univerzit a zázemím v Anglii. Společně jsme tehdy hledali vhodný název pro firmu. Už předtím jsme vlastnili společnost Highridge, což v angličtině znamená „vysoký hřeben“, a právě odtud vzešla inspirace i pro název Crestyl – „crest“ označuje vrchol hory a „style“ byl druhým stavebním prvkem názvu. Mnoho lidí si však mylně myslí, že slovo Crestyl symbolizuje kreativitu a styl.

Který projekt nebo akvizice vás posunula ze začínající firmy do středně velké společnosti?

Jednoznačně nákup společnosti ICKM. Pro nás to byla zásadní a obrovská transakce, kterou jsme uskutečnili ve spolupráci s jednou z největších amerických institucí GE Capital. Společně jsme odkoupili zavedenou českou firmu vlastněnou Italy, která měla 60 zaměstnanců a zhruba sedm rozjednaných projektů. Já tehdy zaměstnával maximálně 17 lidí. Firmy jsme následně sloučili. Vše se odehrávalo v příznivém období před rokem 2008, po němž se trh výrazně pročistil. Pokud jsme tehdy byli desátý developer z deseti, najednou jsme se posunuli na čtvrté místo vedle společností Finep, CENTRAL GROUP a Skanska.

Co konkrétně se po této klíčové transformaci v Crestylu proměnilo?

Významně se změnila moje role, protože už jsem nebudoval jednotlivé projekty, ale firmu. Mým úkolem bylo „vyladit stroj“ jménem Crestyl, aby dokázal realizovat projekty opakovaně, kvalitně a bez mé každodenní účasti. Vznikl management, který řídil projekty, aniž bych je musel já detailně sledovat. Najednou jsme měli silný tým, zkušené seniorní zaměstnance a výrazně větší obrat. Protože jsme už Crestyl nevlastnili ze 100 % a do společnosti vstoupil zahraniční kapitál, pracovali jsme s mnohem větším objemem financí i projektů.

Jaké byly další milníky ve vývoji společnosti Crestyl?

Rozhodně mezi klíčové milníky patřila akvizice brownfieldu v pražské Libni, na jehož místě vyrostla čtvrť DOCK spojující rezidenční bydlení s kancelářskými prostory. Revitalizovali jsme území o rozloze 120 000 m² a investovali přes 7,5 miliardy korun.

Dalším zásadním krokem bylo odkoupení podílu od GE Capital, která se v letech 2011–2014 rozhodla stáhnout z trhu s nemovitostmi. Najednou jsme znovu vlastnili 100 % společnosti, což pro nás znamenalo velký zlom.

Další důležitý moment rozvoje firmy představoval nákup projektu Savarin a vstup na polský trh.

Co jste se při tomto růstu naučil o managementu?

Do firmy jsem vstoupil ve chvíli, kdy už měla určitou strukturu, a snažil jsem se zjistit, zda mi charakterově sedí. Ve výsledku dobré firmy jsou funkčně vedeny podle různých best practices a jediné, co můžete jako lídr přinášet navíc, je váš osobní otisk – charakter, přístup a vizi, kam chcete společnost dále směrovat. A já jsem díky svému bratrovi měl možnost neustále čerpat inspiraci z těch nejlepších manažerských postupů. Také kamarádi mého otce byli generální ředitelé nebo majitelé firem. Všichni kolem mě kladli důraz na to, aby se věci dělaly správně a efektivně. Bylo považováno za samozřejmé, že člověk nemá znovu vynalézat kolo, ale spíše ho zlepšovat. A velmi rychle jsem si osvojil, že osvědčené postupy mají smysl jen tehdy, když je implementují lidé, kteří je skutečně umějí. Proto jedna z mých vlastností vždy byla přimět skvělé lidi, aby se mnou pracovali.

V čem se dle vás Crestyl odlišuje od jiných developerů?

Většina developerů v Česku se zaměřuje na úzce vymezený segment trhu, zatímco naše činnost je výrazně diverzifikovaná. Realizujeme projekty na prestižních adresách hlavních tříd, stavíme kanceláře i rezidenční bydlení. Přičemž část byznysu tvoří prodej bytů, ale zároveň spravujeme i nájemní portfolio, což z nás činí nejen developera, ale i dlouhodobého investora a správce.

Jaké procento portfolia držíte dlouhodobě ve vlastnictví a jaké procento směřuje k prodeji?

Naše portfolio bylo dlouhodobě rozděleno přibližně na třetiny – jedna část zahrnovala nemovitosti určené k dlouhodobému držení a generování příjmů z nájmů, druhou tvořil komerční development a třetí segment představoval rezidenční prodej. V posledních letech se však struktura portfolia proměnila, zejména vlivem naší rostoucí aktivity na polském trhu. Rezidenční projekty dnes tvoří téměř polovinu celkového objemu. Zbývající polovina se pak dělí mezi komerční development a dlouhodobě držené nemovitosti. Tuto rovnováhu si vědomě udržujeme, protože nám zajišťuje zdravou rovnováhu mezi stabilními příjmy a rozvojovými projekty.

Musím přiznat, že mě trochu překvapuje, že když se ptám na odlišnost Crestylu od ostatních, zmiňujete byznysový model. Podívám-li se na vaše projekty, vždy je pro ně charakteristická kvalitní architektura a jedinečný design. Ať už jde o DOCK, Hagibor, nebo připravovaný Savarin. Měla jsem za to, že v jejich jedinečném rukopisu se odráží vaše architektonické vzdělání a estetické cítění.

Tak dobře, když jste se mě na to poprvé zeptala, chtěl jsem vám odpovědět přesně tak, jak jste nás charakterizovala. Ale tím bych se povyšoval nad ostatní developery a to nechci. Ano, kvalitní architektura i jedinečný design jsou pro nás zásadní a to je právě ten osobní otisk, který jsem do firmy předal. Je to součást naší DNA.

Pro nás bylo přirozené pracovat s architekty, vnímat, co je jejich přidaná hodnota, a ne jim určovat, co mají dělat – jen tak dokážete vytvořit skvělý produkt. Není to však jen moje zásluha. Stejnou filozofii vždy zastával i Simon Johnson, který byl jedním z mých prvních vysoce postavených manažerů. Společně jsme postupně vytvořili interní procesy, které kvalitu, design a estetiku pevně ukotvily v rámci celé firmy. Zejména estetika je nesmírně náročná disciplína, neboť tři lidé mohou mít tři naprosto rozdílné názory. I proto máme pro každou oblast jasně definované odpovědnosti a klíčové lidi. Víte, nebyl jsem nejlepším architektem, ale vždy jsem měl schopnost postavit tým, který dokáže realizovat výjimečné stavby, aniž by se jednou staly pomníky architektů. Jsem neskutečně pyšný na celý svůj tým.

Co je pro vás z hlediska urbanistiky důležité?

Občas se stane, že mi zavolá majitel stavební firmy a rozmlouvá mi některý z prvků, které jsme do projektu navrhli. Tvrdí, že je příliš drahý a zbytečný. Ale my si za těmito rozhodnutími stojíme. Vysvětluji mu, že nejde jen o estetický detail, ale o součást celkové hodnoty místa, které vytváříme. Investici do kvalitní zeleně považujeme za naprosto klíčovou. Věříme, že pokud vytvoříme kvalitní lokalitu už v první fázi výstavby, každá další se pak bude prodávat dráž. Podívejte se například na DOCK, jak je nádherný oproti projektům, kde jsou malé stromečky, jež nikdy v životě nevyrostou.

Co vám osobně dělá největší radost v tuzemském developmentu a naopak, co vás znepokojuje nebo trápí?

Kvalita architektury se všeobecně zlepšila a pevně doufám, že i my jsme na tom měli podíl. Větší vliv na to ale měla česká ekonomika, které se dařilo, lidé bohatli a chtěli si dopřát kvalitnější produkty.

Co mi tu chybí, jsou ikonické stavby, a co mě trochu znepokojuje, a říká to každý investor, že developerský proces v Česku je zcela neadekvátní. Dokud nebude existovat jasný konsensus a pevně nastavená pravidla, která určí, jak má veřejná správa postupovat, nebude možné posunout se dál. Bohužel dnes každý starosta nebo primátor fakticky rozhoduje, co se na jeho území bude dít, nemůžeme jednoduše zrealizovat svou práci a jsme vystaveni neustálým změnám a zásahům. Kdyby se alespoň prodloužilo volební období na osm let, měli bychom šanci projekty dotáhnout do konce, takto ale každé čtyři roky začínáme s novou vládou znovu.

Co by se podle vás mělo změnit v legislativě nebo přístupu politiků, aby se zrychlil a zjednodušil development?

Politici by museli mít odvahu změnit současný systém, ale často se bojí omezit pravomoci veřejnosti, protože se obávají ztráty voličských hlasů. Přitom právě tyto pravomoci jsou v Česku až příliš velké. Samotná povolovací struktura je složitá a problematická. Neustále se mění plánovací smlouvy, což vytváří další komplikace a nejistoty. Celý proces je natolik složitý a zdlouhavý, že už mě ani nebaví o něm mluvit. Tento problém má navíc zásadní dopady – například na ceny nemovitostí, které jsou v Praze už teď velmi vysoké. Kvalitních lokalit je málo a ceny to vyhání ještě více nahoru.

Často se mylně předpokládá, že developeři vydělávají výrazně víc než dříve, ale ve skutečnosti jsou marže stejné. Naše marže se v posledních patnácti letech téměř nezměnily, protože všechny složky výsledné ceny neustále zdražují. Do ceny bytu se promítá cena pozemku, náklady na výstavbu, financování i marketing. Pokud si stát myslí, že problém vyřeší tím, že na trh přidá například 500 bytů, jde o mylnou představu.

Ve skutečnosti je jádro problému úplně jinde, a to v samotném nastavení trhu i povolovacích procesech, které konečnou cenu nemovitostí zásadně ovlivňují. A obávám se, že současné potíže s povolovacími procesy vyvolají tlak na regulaci celého odvětví a důsledky pak dopadnou na nás, developery. Ostatní země v Evropě jsou na tom v tomto ohledu výrazně lépe.

Jaké problémy vidíte v propojení územního plánu, odvolacích procesů a plánovacích smluv?

Územní plán by měl být jednoznačným vodítkem, a pokud se ho developer drží, neměl by narazit na překážky. Jenže v Česku se prakticky kdokoli může odvolat na cokoli, a tím celý proces zablokovat. Stačí, aby někdo prohlásil, že se mu například nelíbí barva fasády, a projekt se zastaví. Obsah námitek se detailně neposuzuje. Nikdo nemá odvahu říct: „Tohle je nesmysl, zamítáme to.“ Úřady se obávají, že by větší rozhodovací pravomoci mohly vést ke korupci, a proto nastavily systém, který se má sám chránit tím, že umožňuje neomezené odvolávání.

V praxi to ale znamená, že odvolání může podat i člověk, kterého se projekt vůbec netýká. Stavební úřad pak nemá pravomoc věc uzavřít a musí ji znovu předávat do odvolacího řízení. Developer je tak v podstatě vydíratelný, protože ví, že povolovací proces se téměř vždy protáhne, pokud nenarazí na zcela bezproblémové okolí. A plánovací smlouva, která by měla přinášet jistotu, paradoxně nic nezaručuje – často jen projekt prodraží, aniž by zajistila rychlejší nebo hladší cestu k povolení.

Jak fungují povolovací procesy v Polsku, kam jste v roce 2021 vstoupili?

Pokud je vše v souladu s územním plánem a jeho podmínkami, stavební úřad na to nahlíží kladně a projekt postupuje bez větších komplikací. Obvykle řešíme jen technické záležitosti, jako je například nedostatečná kapacita vodovodu v lokalitě, kdy musíme vybudovat nový vodovodní řad.

Stavíte v Polsku aktuálně více než v Česku?

Ano, počet projektů je tam zhruba trojnásobný a počet bytů téměř desetinásobný.

Je rozvoj polského developmentu důvodem, proč jste se rozhodl předat vedení české pobočky Simonu Johnsonovi?

Ano. Když jsme koupili polský byznys, měli jsme s tím opravdu hodně práce – bylo potřeba zvládnout integraci, pochopit fungování celé společnosti a detailně se seznámit s tím, co jsme vlastně koupili. Navíc jsme ze začátku získali pouze polovinu společnosti Budimex Nieruchomości a až později dokoupili i druhou část. To znamenalo další jednání a práci se společníky i celou strukturou firmy.

V Česku bylo ve stejné době logickým krokem, že vedení převzal Simon místo mě. Simon už v té době řídil přibližně 65 % celého byznysu a jeho role byla klíčová – od definování produktů přes práci s lokalitami až po design a kvalitu projektů. Bylo tedy jasné, že Simon časem povede českou pobočku Crestylu. Vždy byl ten, kdo dokázal věci skutečně dotáhnout do konce, znal firmu a měl schopnost provést její institucionalizaci.

Jaká je nyní vaše role?

Jako akcionář spolupracuji se Simonem a jeho týmem na strategických otázkách a společně určujeme, kam celou firmu směrovat. Nemusím se už denně zabývat operativou a mohu se soustředit na celkový obraz, zatímco Simon zajišťuje provedení všeho potřebného. Vždy jsme fungovali jako silná a sehraná dvojice, která se doplňuje.

Jaká je strategie Crestylu na další roky?

Chceme firmu postupně institucionalizovat. Myslím, že jsme vybudovali dobře fungující stroj, který dokáže opakovaně realizovat projekty – od vyhledání pozemků přes tvorbu konceptu až po samotnou výstavbu. Stejný model chceme uplatnit i v Polsku. Naším cílem je vybudovat instituci, která bude kapitálově stabilní a přetrvá i po nás. Proto nyní pracujeme na finanční struktuře firmy, aby tento cíl byl reálný. Samozřejmě že to úzce souvisí s našimi projekty i růstem hodnoty, kterou díky nim vytváříme.

Jak byste jednou chtěl, aby lidé popisovali váš profesní příběh?

Upřímně, nejsem tu od toho, abych se stal legendou. Budu rád, když si lidé v budoucnu budou pamatovat Crestyl. Jeho značka se prosadí na středoevropské, či dokonce evropské úrovni a bude známo, že jsem ji založil. Přeji si, aby z ní byl důstojný a hrdý brand, se kterým lidé chtějí spolupracovat – ať už kupovat jeho projekty, obchodovat s ním, nebo pro něj pracovat. Už teď jsem na něj pyšný. A čím větší Crestyl bude, čím větší stopu zanechá, tím hrdější budu.

Myslím si ale, že tato stopa nevzniká z ambice po slávě, ale z toho, že se člověk opakovaně snaží dělat věci dobře. Pokud máte správnou etiku a hodnoty, stopa přijde sama od sebe. Nemám potřebu být posedlý tím, co po mně zůstane, jako třeba mrakodrap nebo monument, to mi nic neříká.

Plánujete vstoupit i na další zahraniční trhy?

Německý trh momentálně není v nejlepším stavu, ale právě to přináší zajímavé příležitosti – občas je možné koupit projekty za rozumnou cenu, a to je teď naše hlavní priorita.

Co se týče mých současných aktivit, působím v představenstvu holdingu a věnuji se strategickým tématům společně s boardem. Naše činnost zahrnuje mnoho různých oblastí, takže rozhodně nemám čas se nudit.

Díky své síti kontaktů přináším týmu nové příležitosti, které společně analyzujeme, a rozhodujeme, zda je má smysl rozvíjet. Aktivně se zapojuji do investičního výboru, kde zvažujeme nové akvizice a hledáme projekty s dlouhodobou hodnotou. Neustále sledujeme trh a vyhledáváme příležitosti, jež mohou posílit naše portfolio. A to je práce, která mě naplňuje a rozhodně mi nedovolí zahálet.