Ing. Jaroslav Heran, MBA
Za 50 let existence vyrostl Metrostav z úzce profilované společnosti na univerzální stavební kolos s dvacetimiliardovými tržbami a dalších dvacet miliard obratu generují dceřiné společnosti. Kam kráčí česká stavební jednička, která zaměstnává tisíce lidí a působí v několika evropských státech? Jak bude vypadat stavební trh v době postcovidové a jak se vůbec zrodil příběh úspěšné skupiny?
Jak dlouho jste v Metrostavu?
Nastoupil jsem hned po škole v roce 1989. Začal jsem jako asistent mistra, pak jsem přešel do pozice mistra, stavbyvedoucího a vedoucího střediska. Následně jsem šel pracovat jako výrobní náměstek na divizi 1, to bylo v roce 2000. A v roce 2012 jsem začal dělat ředitele divize 1.
Loni v červenci pak přišel posun na úplný vrchol společnosti, jak se vám kormidluje tak velká firma?
Dlouhá léta se věnuji veslování a když to přirovnám ke sportu, stylem kormidlování má jednoznačně blíže k parníku než k veslici. Když na malé lodičce hnete kormidlem, tak se okamžitě hýbe buď doprava, nebo doleva, ale tady to má setrvačnost. Cítím za sebou velikost firmy a když chce člověk něco změnit nebo korigovat, chvíli trvá, než se kolos pohne a otočí jiným směrem. Má to ale i své výhody. Když přijdete do nové funkce, máte čas se rozkoukat, utříbit si myšlenky. Množství lidí, jejich zkušenosti a zavedené postupy jednoduše nedovolí, aby se parník zastavil.
Dlouho jste vedl jednu z klíčových divizí firmy, je to velký rozdíl ve stylu řízení?
Principiálně ne. Je to řídící manažerská práce jako každá jiná. Líbí se mi, že musíte uvažovat koncepčně a neřešíte jen denní operativu. Ale v jádru věci dělá stejné věci generální ředitel, ředitel divize i ředitel oblasti.
Zvenku to vypadá, že stavebnictví nebylo tak brutálně postiženo krizí jako jiné obory. Rok 2020 nese částečně už i váš rukopis, jaký byl z pozice celé skupiny?
Souhlasím, ale s velkým otazníkem do budoucnosti. Když se podívám do nedávné historie, rok 2019 byl v celé historii Metrostavu rekordní. Měli jsme rekordní obrat i hospodářský výsledek. A rok 2020 podle všeho moc nezaostal. Převzal jsem tak Metrostav na historicky nejvyšších číslech a ve velmi dobré kondici. Což je skvělá výchozí pozice, kterou bude ale těžké udržet, protože už příští rok očekáváme v některých segmentech pokles. Jsme jednoznačně na prahu období, v němž ekonomika moc neporoste nebo nebude v takové konjunktuře, abychom trhali rekordy v obratu.
Rok 2021 tak bude ve znamení příprav na pokles?
My se maximálně snažíme, aby pokles nebyl výrazný, i když očekáváme, že bude hůř. Letos ještě obavy nemám, ale zejména v příštím roce a možná, že i v tom dalším, protože stavebnictví má svoji setrvačnost. Stavby podepisujeme s určitým předstihem a co nepodepíšeme letos, to se negativně projeví za rok až rok a půl. Obávám se tak spíše roku 2022. Hodně záleží, do jaké míry se nám letos podaří ve druhé polovině roku zasmluvnit výrobní program na další období.
A pokud jde o nové zakázky, už cítíte pokles nálady investorů?
Cítíme. Celkem dobře se jeví situace v oblasti veřejných staveb a dopravní infrastruktury. Fond SFDI má tento rok historicky nejvyšší rozpočet, takže v oblasti silnic, dopravních staveb, železnic a vodních cest se zdá, že investice pojedou i příští rok. Vláda se chce z krize proinvestovat a velké veřejné projekty se k tomu nabízí. Ale když vezmu privátní sektor, v něm se už teď soutěží na práh bolesti a možná bude i hůř.
Nové projekty se odkládají nebo úplně ruší?
Projekty, na které jsme viděli v oblasti kancelářských budov, se většinou nezahajují. Všichni čekají, jak se změní situace v postcovidovém světě a jestli vůbec bude tolik kanceláří potřeba. Až na výjimky si každý rozmýšlí, zda v tomto oboru investici udělat, či neudělat. Koronavirus může zcela změnit návyky a poptávka po kancelářských prostorech v budoucnosti možná obecně poklesne. Každopádně developeři jsou velmi opatrní a projekty spíše odkládají, než aby zahajovali nové.
Development je i o nových bytech, jejichž ceny rekordně rostou, tam se vám daří?
To je dobrá otázka. Developeři se teď jednoznačně orientují na bytovou výstavbu, protože ceny bytů rostou a krize se na nich rozhodně neprojevila. Zdá se, že lidé vnímají, že v nějakém horizontu může dojít k znehodnocení vkladů a nakupují byty také dost často čistě investičně. A to se promítá i k nám. Co stavíme, prodáváme za dobré ceny a nejbližší výhled v oboru developerské výstavby se nejeví krizově. Otázka je, co se stane ode dneška za rok, pokud ekonomika neporoste. Jestli se udušené segmenty nenastartují, nutně bude klesat kupní síla obyvatelstva, a to se může poté projevit i v samotné výstavbě. Upřímně si ale netroufám nyní předvídat, jak se trh s byty bude vyvíjet v dalších letech.
VELKÉ PŘÍLEŽITOSTI V ENERGETICE
Masivně se investuje v energetice, dá se v ní očekávat stabilní přísun práce?
V energetice se angažujeme dlouhodobě a troufnu si říci, že běží velmi dobře. Děláme drobné zakázky v jaderných elektrárnách v Česku i na Slovensku, abychom se kvalifikovali na práce tohoto druhu. Především naše dceřiná firma Metrostav DIZ se specializuje na ekologizaci průmyslu a velkou energetiku. Pracujeme na odsíření elektráren a tepláren. Máme celkem unikátní technologii na zbavování exhalací rtuti a rtuťových výparů. Předpokládám, že v oblasti energetiky a ekologizace průmyslu k útlumu nedojde. Tam naopak očekáváme další rozvoj, na který se intenzivně připravujeme.
Jak jste připraveni na výstavbu nových jaderných bloků v Dukovanech?
Jsme připraveni na jakoukoliv stavbu v jádru. Ať už to budou Dukovany, nebo v budoucnu další bloky v jiných lokalitách. Jsme schopni nabídnout kompletní stavební část.
A jak vnímáte rozjitřenou diskusi kolem Dukovan?
Řeknu to obecněji. Nevěřím na bezjadernou Evropu a byl bych rád, aby zvítězil zdravý rozum, protože se bez jaderné elektrárny neobejdeme.
V jaké kondici je ostatní průmysl?
V průmyslu se nám zatím relativně daří. Pořád stavíme kupříkladu pro mladoboleslavskou Škodovku. Průmyslová výroba zatím příliš nepoklesla a nepocítili jsme, že by firmy rušily předchozí plány výstavby.
Takže průmyslové podniky stále investují?
Firmy investují, doufejme, že investice nezarazí.
V KRAJÍCH I EVROPĚ
Letos slaví Metrostav 50 let existence, jaké jsou klíčové milníky, kterými si společnost prošla?
Určitě nemůžeme začít ničím jiným, než byla Sametová revoluce v roce 1989. Do té doby byl Metrostav úzce specializovanou firmou výhradně na stavbu pražského metra. Po revoluci došlo k přerodu strategie, protože se výrazně omezily městské i státní rozpočty a tím i omezily plány na stavbu nových linek. Důsledkem toho došlo k zásadnímu rozhodnutí, že se Metrostav pokusí vylézt z podzemí na povrch a stane se univerzální stavební firmou. Začali jsme stavět domy, rekonstruovat památky a pomalu rozšiřovat záběr. Učili jsme se za pochodu a samozřejmě jsme se u řady věcí hodně poučili, ale nakonec vyrostla firma, která dneska umí postavit úplně všechno a má reference snad ve všech segmentech stavebního trhu.
Jaký byl další milník?
Určitě okamžik, kdy nám přestala stačit Praha a začali jsme expandovat do krajů. První zastoupení vzniklo v Plzni a dneska máme oblastní ředitelství i v Karlových Varech, Liberci, Ostravě, Brně, Pardubicích a Českých Budějovicích.
Jak se z Prahy zakládala první krajská pobočka?
Živelně. Řeklo se, že jdeme z Prahy ven, takže se sehnaly v oblastech nějaké ojedinělé stavby. Vycestoval tam tým z Prahy. Udělal stavbu a vrátil se. Zůstal tam jenom obchodní zástupce a soutěžilo se dál. V nějakou chvíli se pak podařilo sehnat místní lidi, kteří předtím pracovali v Praze, ale původem byli Plzeňáci a doplnili tým. A většinou to na oblastech trvalo třeba deset let, než se správný tým usadil. Někdo pobočku založil, odešel, přišel jiný a pak třeba až druhý, třetí vedoucí si kolem sebe shromáždil stálý tým, který začal být vnímán jako místní firma, která zaměstnává lidi z okolí. Klíčové bylo, abychom se na oblasti nedívali pražskou optikou. Když jsme si jeden čas říkali v Praze, že stavba za sto milionů si nezaslouží, abychom se jí nějak výrazně věnovali, tak v krajském městě byla už padesátimilionová zakázka velkým úspěchem.
Co následovalo po úspěšné expanzi do krajů?
Můžeme to nazvat dobou akviziční. Postupně jsme nakupovali aktiva firem napříč stavebním trhem. Buď proto, že šlo o kvalitní investice, nebo i vynuceně, když některé subdodavatelské firmy kolabovaly a my jsme je potřebovali udržet při životě. Každá akvizice měla svůj speciální příběh, ale ve finále dnes třetinu až polovinu všeho obrat dělají naše dceřiné společnosti.
Dá se to všechno uřídit z centra?
Je to složité. I proto jsme začali z Metrostavu některé činnosti vyčleňovat stranou a dávat je do dceřiných společností, jejichž vedení má pak lepší přehled o specifikách oboru, ve kterém působí. Takhle nám vznikl kupříkladu Metrostav Development. Původně šlo o divizi developerských aktivit, z které vznikla dceřiná společnost. Podobně jsme postupovali u stavebnin. A loni jsme vyčlenili dopravní stavitelství do Metrostav Infrastructure.
Nedávno vznikla i společnost Metrostav Norge, to je jedna část stejného příběhu?
Metrostav Norge je jiný příběh. Jak jsme v Čechách měli po roce 2009 nouzi o tunelové stavby, expandovali jsme do zahraničí a opravdu výrazně uspěli na severu Evropy. A třeba v Norsku potřebujete mít k úspěšnému podnikání místní firmu, proto jsme založili dceřinou společnost, pro kterou platí norská pravidla.
Takže je to výrazně snazší pro podnikání?
Výrazně snazší. Je to stejné jako s oblastmi v Čechách. Pokud chceme na místě trvale působit a na trhu se prosadit, musíme postupně začít zaměstnávat v Norsku Nory, ve Švédsku Švédy, na Slovensku Slováky. Pro ně pro všechny je zase přijatelnější jít dělat do norské firmy, než aby to byla organizační složka české firmy v Norsku. Všude to tak funguje. Takhle vznikly dcery jako Metrostav Norge. Takhle má naše Subterra dceřinku Subterra Sverige. Souvisí to s podnikáním v zahraničí.
Jaké další plány v zahraničí máte?
Naše strategie není nijak agresivní nebo expanzivní, že bychom se nutně snažili působit všude. Spíše máme za sebou období průzkumu našeho okolí, a ať už to bylo souhrou okolností, nebo charakterem oblasti, tak se nám v severských státech pracuje poměrně dobře. Líbí se nám, jak je tam všechno transparentní. Jako zahraniční firmě, která nemá v místě žádné kořeny, nám tato situace maximálně vyhovuje. Všechno probíhá otevřeně a soutěží se dle jasných kritérií. Pořád máme výhodu, že jsme technicky velmi zdatní a nákladově jsme někde na spodní hraně, kterou platí za práci. To je naše hlavní konkurenční výhoda. Pak máme samozřejmě nevýhodu, že se místní lépe vyznají v domácím prostředí, ale ve finále se nám vždy podařilo zakázku přiměřenou našim kapacitním možnostem sehnat. Ale když se vrátím k vaší otázce, kam jsme se jednou vylodili, tam se snažíme podnikání rozvíjet.
Komplikuje vám zahraniční podnikání trestněprávní situace doma?
Jistě. A týká se to i našich dceřiných společností. Musíme se zpovídat z toho, jakým způsobem u nás funguje Compliance management systém, jaká opatření firma dělá, aby se předcházelo jakýmkoliv nelegálním aktivitám atd. Čelíme nevyjasněným kauzám, které se vlečou už devět let, za tu dobu nás to stálo hromadu peněz i ušlých příležitostí a ve výsledku i donutilo se podívat na sebe kriticky. Dneska si dovolím tvrdit, že jsme v tomhle směru o hodně dále, než většina firem kolem nás, které se ve stavebnictví pohybují. Když jsme dneska někde dotazovaní v zahraničí, jak z tohoto pohledu ve firmě fungujeme, umíme svůj systém dokladovat, umíme ho vysvětlit a umíme jim detailně popsat celou situaci. Umíme jim dokázat, že za posledních osm let jsme žádný další takovýto případ neměli, kdy bychom byli z nějaké nekalé činnosti obvinění, nebo stíhaní. Zatím zahraničním partnerům takové vysvětlení vždy stačilo a nechali nás stavět. Ale chce to hodně vysvětlování a není to samo sebou. Musíme prostě dokladovat, jak na tom jsme a vyplácí se nám vůči potenciálním partnerům otevřenost.
VÝHODY ČESKÉHO VLASTNÍKA
Je důležité, že za sebou máte českého vlastníka?
Jednoznačně. Jsme trochu jiní než ostatní stavební firmy. Většinu velkých společností potkalo to, že je v nějaké chvíli koupil zahraniční koncern, který tam logicky aplikoval svoje vlastní principy řízení. Řekněme, že to většinou byly koncerny spíše ze Západu, takže v některých procesních záležitostech byly dál, než byla obvyklá úroveň u nás v Čechách. Některým firmám to pomohlo, ale některé to zabilo. My jsme rostli a fungovali evolučně, tvořili jsme se sami. Vždy jsme se dívali, jak to dělají kolem ostatní a snažili se z toho poučit. A je podle mě velkou výhodou, že koncovými vlastníky firmy byli vždy konkrétní lidé se stavařskou historií. Většinou se tito lidé generovali z bývalého managementu Metrostavu a v nějakou chvíli z managementu slovenského Doprastavu. Takže my manažeři, kteří to máme dneska čest řídit, máme na straně akcionářů lidi, kteří jsou znalí v oboru, dá se s nimi mluvit věcně. Nejsou to finančníci, jejichž tváře neznáme.
V čem konkrétně je to výhoda?
Dobře funguje průběžná komunikace mezi vedením společnosti a většinovými akcionáři, kteří jsou v řadě případů osobně zastoupeni i v orgánech společnosti. V zásadních otázkách koncepce a strategie rozvoje a řízení společnosti hledáme vždy široký většinový konsensus a snažíme se jednat v názorové shodě. Pokud jde o důležitá ad‑hoc rozhodnutí, můžeme jít jednat poměrně rychle a napřímo. Vidíme rozdíl, když spolupracujeme na zakázce s někým, kdo má matku v zahraničí. Tam mají rozhodovací procesy delší. Oni to musí formálně zpracovávat, posílat do Madridu, nebo do Paříže, pak to má nějaký další a další běh, a rozhodování má svoje limity. U nás na druhou stranu funguje i to, že když se někomu něco nepovede, tak to naši akcionáři vidí a řeší. Jsme česká firma a jsme rádi, že je to tak.
Když se vrátím na začátek rozhovoru, z vašich slov cítím, že nás nečeká úplně snadná doba. Kam byste chtěl přes to všechno Metrostav ve střednědobém horizontu posunout?
V tuto chvíli nás bude stát spoustu snahy, abychom překonali blížící se útlum a nepropadli se z výkonů a produkce, kterou dneska máme. Určitě bych rád, abychom dále rozvíjeli portfolio aktivit, na které se specializujeme. To znamená v oblasti energetiky, v oblasti ekologizace průmyslu. Tam, kde jsme udělali akvizice do nových dceřiných společností. Koupili jsme nedávno firmu pro výstavbu v plynárenství, které chceme také rozvíjet. Určitě bych rád, abychom si zachovali pozici jedničky na českém trhu. A myslím si i na pozici jedničky na slovenském trhu. Historicky jsme náš trh vnímali spíše jako československý, protože na Slovensku fungujeme průběžně pořád. A pokud jde o zahraničí, budu rád, když stabilizujeme zastoupení všude tam, kde jsme udělali výsadek. Abychom doplnili personál o místní lidi a byli tam postupně vnímáni jako norská, finská, švédská, německá nebo polská firma. Aby tam naše zastoupení fungovalo trvale a rozvíjelo se. Předpoklady k tomu máme, ale čeká nás hromada práce.
Ing. Jaroslav Heran, MBA (1965)
nastoupil do akciové společnosti Metrostav v roce 1989 po absolvování oboru Vodní stavby na Fakultě stavební Českého vysokého učení technického v Praze jako asistent stavbyvedoucího. Postupně prošel různými manažerskými funkcemi a v roce 2000 se stal výrobním náměstkem divize 1, jejíž řízení převzal v roce 2012. Generálním ředitelem společnosti Metrostav je od 1. července 2020. Jaroslav Heran je členem České komory autorizovaných inženýrů a techniků – autorizovaný stavitel v oboru pozemní stavby. V roce 2007 úspěšně zakončil studium MBA na Sheffield Hallam University. Jeho koníčky jsou sport, zejména lyžování, cyklistika, ale hlavně veslování, kde vedle aktivní činnosti je i místopředsedou Českého veslařského klubu Praha, z. s.
