Mým hlavním úkolem bylo spojovat dva světy, tedy rozsáhlou strukturu subdodavatelů s realizačním týmem odborníků na dílčí profese

V areálu Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem byly otevřeny tři nové budovy, jejichž výstavbu měl na starosti Metrostav jako lídr dodavatelského sdružení, jehož dalšími členy byly firmy Metrostav DIZ, NEPRO stavební a BAK stavební společnost. Jedná se o moderní pracoviště centrálních operačních sálů, kardiocentrum a kliniku anesteziologie perioperační a intenzivní medicíny. Součástí projektu, který vedl Lukáš Mareš z divize 8, byla i dodávka zdravotnických technologií, které zahrnovaly vestavbu operačních sálů, koncových prvků medicinálních plynů a technologie videomanagementu. „Musím říct, že podílet se na výstavbě takového druhu projektu pro mě bylo velice přínosné a samozřejmě mě nejvíce zaujaly technologie vybavení operačních sálů, zejména těch hybridních.“ O posledních třech a půl letech života, které Lukáš Mareš z Metrostavu věnoval řízení projektu výstavby nemocničních objektů, vám přinášíme rozhovor.

Jak jste měli naplánované jednotlivé etapy výstavby?

Původní koncepce byla, že jsme chtěli spustit výstavbu všech tří objektů najednou. To znamená zahájit zemní práce na přeložkách inženýrských sítí a rozvodů medicinálních plynů a pak navázat výkopem základové spáry objektu KAPIM. Následně pokračovat demolicí stávajícího objektu B2 a kontinuálně řešit zemní práce pro hlavní objekt KARDIO a COS. Bohužel demolice objektu B2 a výstavba objektů KARDIO a COS byly značně ovlivněny pandemií. Takže se hned v úvodu projekt zpozdil o šest měsíců, protože v objektu leželi pacienti na JIP.

Jak jste tedy koordinovali návaznosti prací a nepřetržitý provoz nemocnice?

Důležitá byla komunikace zejména se všemi dotčenými jednotkami intenzivní péče a s operačními sály. Práce, které úzce sousedily s těmito provozy, musely být vždy plánovány několik měsíců dopředu. Mnohdy jsme museli řešit harmonogram s přesností na hodiny, aby nedošlo k ohrožení životů pacientů a provozy byly řádně v chodu.

Jsou ale situace, které v nemocnici nenaplánujete, pokud jde o urgentní případy. Jak se vám tedy dařilo držet se předem odsouhlaseného časového rámce?

Máte pravdu, že se nám pravidelně dělo, že stavební práce se několik hodin předem zrušily z důvodu mimořádných operací. Pro nás to znamenalo i večerní a noční směny, abychom domluvený rozsah prací provedli dle harmonogramu.

Co bylo pro váš tým výzvou?

Jednoznačně neustálý vývoj a změny v dokumentaci. Kdy vzhledem k velikosti projektu a provázanosti jednotlivých profesí bylo velice náročné ohlídat správné zapracování všech změn. Změny se týkaly de facto všech profesí. Nejnáročnější byla oblast TZB a lékařských technologií a s tím související profese elektro. Převážně šlo o zlepšování technologických parametrů a zvyšování standardů v oblasti koncových prvků lékařských technologií.

Projekt zasáhl covid, válka na Ukrajině a s ní spojený nedostatek materiálů a pracovníků, pak inflace. Co mělo nejzásadnější dopad na výstavbu?

Když se ohlédnu za první polovinou výstavby, podařilo se nám i přes napjatou situaci na trhu kvůli pandemii a následné válce na Ukrajině celý výrobní proces výstavby aktivovat tak, že jsme časové zpoždění, které nastalo v prvních měsících výstavby, během prvních deseti měsíců dohnali. I z toho důvodu, že jsme byli nuceni s mnohaměsíčním předstihem nakoupit velké množství zásob a materiálů, aby nebyl ohrožen postup výstavby. Tento krok nám zároveň umožnil navýšit množství kapacit a zrychlit tak proces výroby na stavbě. Nutno podotknout, že i počasí bylo příznivé, takže vlivy, které omezovaly jiné projekty, na nás nijak zvlášť nedopadaly. Naopak v dalších měsících se nám dokonce projekt podařilo dostat do časového předstihu oproti realizačnímu harmonogramu stavby. Takže když nastaly v druhé polovině výstavby koncepční úpravy projektové dokumentace, byli jsme stále schopni projekt udržet ve smluveném termínu.

Až během třetího roku výstavby nastaly v některých oblastech projektu zásadní změny, které měly vliv na harmonogram stavby a museli jsme ho kvůli některým specifickým technologickým dodávkám ze strany investora upravovat, aby realizace byla zkoordinována s montáží včetně řádné stavební připravenosti.

O jaké specifické technologické dodávky se jednalo, že měly klíčový dopad
na harmonogram prací?

Jedná se o nové technologie Angio a pojízdného CT v rámci hybridního operačního sálu. V této konfiguraci se jednalo vůbec o první dodávku v Česku. S tím bylo spojeno nespočet komplikovaných detailů v oblasti stavební připravenosti – například uchycení pojezdových drah ve stropě, detaily v rámci konstrukce vestaveb operačních sálů a rozvodech v nich tažených včetně instalací olověného stínění.

Implementovat technologické systémy pro nemocnice nebude jednoduchá disciplína. Co bylo z vaší perspektivy náročné?

Určitě začnu oblastí TZB, které představuje samotné srdce objektu a zahrnuje sféru VZT, kdy parametry pro zdravotnické prostředí jsou velmi náročné a jejich umístění vyžaduje rozsáhlé plánování a spousty výpočtů. Zároveň je zde zahrnutá velice obsáhlá koncepce chlazení a vytápění, rovněž velice složitá na koordinaci.

Jak jste k tomu přistoupili?

Celková koncepce nových budov v oblasti TZB byla řešena jako téměř oddělená od okolních celků, nicméně nejzásadnější křížení a propojování probíhalo v podzemní části stávajících budov, kde bylo provedeno trasování všech inženýrských sítí, jež vedly zejména do nově vybudovaných strojoven a rozvoden. V rámci objektu KARDIO byly vybudovány nové strojovny chlazení a VZT v 6. NP, odkud bylo koordinačně velice náročné tyto rozvody provést napříč celým objektem.

Jak jste vyřešili propojení nových budov s existujícími objekty nemocnice?

Hlavní propojení nových budov je tvořeno podzemním koridorem, který propojuje stávající dilatační celky se všemi třemi budovami. Dále je provedeno propojení v 1. NP a 2. NP v rámci objektu KAPIM, KARDIO a COS navazujícím komplexem chodeb.

Co ještě jste zajišťovali?

Součástí stavby bylo i doručení koncových prvků medicinálních plynů a výstavba kompresorových či vakuových stanic včetně nových rozvodů. Rovněž bych nechtěl opomenout dodávku kompletního systému videomanagementu, které jsme dávali do konstrukcí vestaveb operačních sálů při jejich výstavbě. Naším úkolem bylo i zajištění operačních svítidel a vybavení kovovým nábytkem.

Také jsme v rámci nových budov realizovali rozvody potrubní pošty včetně strojovny.

Jak jste vyřešili napojení nových objektů na stávající infrastrukturu?

Provedli jsme zejména rozšíření stávající výměníkové stanice, přeložky parovodu, teplovodu a medicinálních plynů. Realizovali jsme nové podzemní přípojky k energocentru TS4 včetně slaboproudých rozvodů. Veškeré technologické celky byly propojeny v rámci centrálního operátorského pracoviště MNÚL, a to včetně dálkových přístupů a grafických nadstaveb.

Co je z vašeho pohledu nejdůležitější při výstavbě moderních operačních sálů, které jsou vybaveny videomanagementem?

Řekl bych, že rozhodující je projektová příprava. Ta zvláště ovlivňuje, jak celý průběh výstavby těchto profesí bude probíhat. Ovšem pokud jsou zadávací podmínky vzhledem k vývoji technologií na trhu průběžně doplňovány a měněny, je pak celý proces komplikovaný. Uvědomme si, že tyto profese jsou z drtivé většiny tvořeny velice drahými materiály, a proto jsou jakékoli úpravy či změny velice náročné jak technicky, tak finančně.

Koordinovat tak rozsáhlý tým a různé profese bylo jistě složité. Co však bylo z vašeho pohledu nejobtížnější a proč?

Pro mě osobně bylo nejtěžší udržet si přehled a koncentraci, které byly zapotřebí každý den po dobu tří a půl let. Stavbu provázela velice rozsáhlá struktura subdodavatelů a realizační tým byl tvořen z odborníků na dílčí profese. Můj hlavní úkol bylo tyto dva světy spojovat tak, aby tvořily jeden funkční celek. Musím říct, že díky skvělým kolegům, kteří jsou součástí našeho týmu, se to po celou dobu dařilo na vysoké úrovni.

Co byste označil za největší úspěch vašeho realizačního týmu?

Fakt, že jsme postavili všechny objekty v rámci našeho týmu v téměř neměnném personálním obsazení, v kvalitě a předem domluvených termínech. Zároveň velice oceňuji nasazení našich techniků a inženýrů, protože pokaždé, když jich bylo zapotřebí, byli k dispozici bez ohledu na to, jaký byl den nebo hodina. Také si velmi vážím osobního přístupu všech mých kolegů, protože i to mělo velký vliv na průběh zakázky a následnou kvalitu prací.

Jakou zpětnou vazbu jste získali od investora a souhlasíte s ní?

Zpětná vazba ze strany investora byla velice pozitivní a velmi mě těší. Musím zmínit i to, že dnes se například spousta věcí ze strany investorů či veřejnosti považuje za samozřejmost, ale málokdo si uvědomuje, jaká dřina a časová náročnost na straně stavbyvedoucích, řemeslníků a dodavatelů za tím vším je, což investor v rámci našeho projektu a zpětné vazby několikrát ocenil.

Jakou největší zkušenost jste si z této zakázky odnesli a využíváte ji nyní při výstavbě nového pavilonu Péče o matku a dítě a hemodialyzačního střediska v areálu děčínské nemocnice?

Největší zkušeností je to, že člověk více rozumí provozu a dodávaným zařízením, které následně v rámci plánování a zahájení projektu velice usnadňují celý proces předvýrobní přípravy a následné realizace.

Foto: Metrostav